Stéphane Dufour dirige la division Stratégie & Innovation chez Swisscom Suisse. Il est convaincu que l'innovation doit naître en partant du client et ne mesure pas la force d'innovation au nombre d'inventions brevetées mais à la capacité d'une entreprise à entretenir une culture d'innovation dynamique.
Stéphane Dufour, comment expliquez-vous le succès fracassant de l'iPhone?
Tout d'abord, l'iPhone est un produit qui repose sur une forte communauté de fans d'Apple. Ensuite, avec son interface utilisateur, il fait entrer en jeu un concept d'utilisation tout à fait nouveau. Et enfin, Apple a énormément investi dans la publicité au niveau mondial.
L'iPhone est perçu comme un produit extrêmement innovant. Quelle est l'essence de l'innovation?
Contrairement à l'invention, qui repose sur une inspiration, l'innovation naît d'une bonne compréhension du client. En outre, une innovation doit avoir des répercussions sur le marché. Elle n'est pas simplement là, comme une invention, à attendre que le marché la découvre. L'iPhone est une innovation qui tire partie d'une vieille invention: L'écran tactile.
A quels critères concrets doit satisfaire une innovation pour mériter cette appellation?
Le premier critère, c'est l'utilisation d'une technologie disruptive, c'est-à-dire que l'une des dimensions au moins doit présenter une amélioration radicale. Dans le cas de l'iPhone, c'est l'écran tactile multipoint. Ensuite, une innovation doit répondre à un besoin du client et être portée en peu de temps à maturité commerciale.
Qu'est-ce que cela signifie pour Swisscom?
Cela signifie que nous devons continuer à approfondir notre compréhension du client, tirer profit des bouleversements technologiques, développer notre capacité d'intégration de technologies innovantes issues de tierces parties, et être rapides.
Que fait Swisscom pour mieux comprendre ses clients?
Avec sa structure en fonction des segments de marché, l'orientation de notre entreprise est résolument dirigée vers le client. Nous avons créé la fonction de customer experience designer dont le rôle est de penser les produits et les services en fonction des expériences clients, et non plus en seuls termes de fonctions de produits, De plus, l'observatoire des utilisateurs ("User Observatory") que nous conduisons depuis quelques années est unique en son genre. Une équipe de sociologues observe et accompagne les clients sur de longues périodes dans le but de comprendre leur mode de comportement et de saisir suffisamment tôt leurs changements et leurs tendances. Les connaissances qui en résultent permettent de déduire les besoins réels des clients.
Pouvoir communiquer en se déplaçant: voilà sans aucun doute un besoin du client tout à fait indéniable. Et pourtant, Swisscom investit fortement dans les réseaux à fibres optiques…
Ce sont deux choses différentes. D'un côté, nous parlons de débit de quelques Mbit/s et, de l'autre, d'un besoin en bande passante d'un tout autre ordre de grandeur et qui ne cesse d'augmenter. Nous connaissons la transmission d'images télévisées à haute résolution qui nécessite quelques dizaines de Mbit/s. Nous avons dans nos laboratoires des applications telles que la télévision à très haute définition, voire en relief, le travail collaboratif ou le network PC qui, lorsqu'elles trouveront leur marché, entraîneront une nouvelle hausse brutale des besoins en bande passante. Seul un réseau de fibre optique est capable de couvrir ces besoins.
Et pourtant, Swisscom offre la possibilité de recevoir la télévision sur téléphone mobile. La télévision sur téléphone mobile répond-elle vraiment à un besoin?
Nous avons supposé que des clients regarderaient par exemple dans le train ou dans le bus la retransmission d'un match de football sur leur téléphone mobile. Contrairement à nos attentes, c'est à la maison que la réception de la télévision sur le mobile est la plus utilisée. Ce comportement est révélateur de l'individualisation de la consommation de télévision. Cela nous donne des informations de grande valeur pour l'orientation de Bluewin TV. Mais cela montre également à quel point il est important de mettre une innovation très rapidement sur le marché et de tirer des enseignements directs du marché lui-même.
Vous dirigez le service central "Strategie & Innovation" où vous employez environ 150 collaborateurs. Parmi ceux-ci, des experts en stratégie, des ingénieurs, des sociologues, des psychologues et des ergonomes. Pourquoi Swisscom a-t-elle besoin d'un service de cette nature?
Il existe différents modèles d'organisation de la recherche et du développement. Swisscom a opté pour une solution centralisée. Il est difficile de développer des compétences pointues sans les mutualiser En outre, mélanger des compétences dans une entité centralisée permet de créer des intersections de perspectives, source d'innovation. Cependant, ces experts ne doivent pas s'isoler de la réalité opérationnelle qui est une source importante de leur aptitude à innover. A ce titre, nos experts travaillent sur des sujets opérationnels ou sur des projets de développements conjoints avec les unités opérationnelles.
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